去年旺季之前我做了一次完整的容量规划，把供应商的产能、仓库的空间和客服的处理能力全部算了一遍。以前旺季是凭感觉备货的，觉得“多备一些总没错”，结果要么备多了压库存、要么备少了断货。去年我换了一种方法，先算清楚自己的容量上限，再决定备多少货。容量不是估算出来的，是一笔一笔算出来的，清楚了边界在哪里，决策才有依据。 第一步是统计供应商的旺季产能。我给每家主力供应商发了一份产能询单，问他们在旺季期间最大能生产多少、需要提前多久下单、排期是固定的还是灵活的。汇总之后得出一个总产能上限，旺季期间的采购量不能超过这个上限，超过了也没货。产能上限是旺季备货的第一道约束，超过这个数字的商品就算下了单也发不出来，采购计划必须在这个上限以内安排。 第二步是评估仓库容量。旺季备货量增加，仓库空间不够会导致货品积压、取货困难。我根据现有仓库的空间、货架的密度、通道的宽度，计算了旺季期间的最大可存储量。这个数字成了备货总量的第二道约束，超过了也放不下。仓库容量是物理天花板，你备的货再多也得有个地方放，放不下就没有意义。 第三步是评估客服处理能力。旺季订单量增加，客服的咨询量也会同步上升。我在旺季前储备了临时客服人员并完成了培训，同时也预估了旺季客服的最大处理量。 三方面的容量评估做完之后，我得到了一个清晰的备货上限。旺季期间的总采购量不超过供应商产能、总库存量不超过仓库容量、总订单量不超过客服处理能力。有了这三个上限，备货决策不再是猜，是算。清楚地知道自己的边界在哪里，就知道该订多少货、不该超过什么范围。超出边界的订单不做、超出仓库的货不囤、超出客服能力的单不接，不接超出服务能力的订单，比接了之后处理不好要好得多。