去年我做了一个改变，从对所有供应商一视同仁转变为按季度评分分级管理。以前所有供应商在我这里得到的待遇是一样的，不管发货快还是慢、品质稳还是不稳，订单分配的比例基本固定。后来我发现这样不行，好的供应商没有得到激励，差的供应商也没有改进的动力。平等的另一面是对优秀的忽视和对不足的纵容，你应该让做得好的得到更多，让做得不够好的有机会改进或者自然减少合作。 我建立了一套供应商季度评分制度，从四个维度给每家供应商打分。第一是品质稳定性，过去一个季度退货率和客户投诉率是多少。第二是发货时效，从接单到发货的平均天数是多少、有没有超出承诺时间的情况。第三是沟通效率，询价回复速度、问题处理速度、异常情况响应速度。第四是配合度，旺季产能支持能力、紧急订单处理能力、新品开发配合度。每个维度满分十分，总分四十分。评分之后供应商自然分成了梯队，高分的分配更多订单，低分的减少订单或者暂时停止合作。 第一次评分结果出来之后，有两家供应商进入了高分区，一家进入了低分区。高分区供应商拿到的订单量增加了，低分区供应商的订单量减少了。我提前跟低分区供应商沟通了评分结果和改进方向，给了他们一个季度的观察期。三个月后第二次评分的时候，那家供应商的分数有所提升。供应商愿意改进，只要你有明确的评分标准。评分是一套沟通工具，它在告诉供应商你对合作关系的判断标准和期望值，也在告诉供应商改进的方向在哪里。 供应商分级考核制度运行之后，整个供应链的稳定性有所改善。评分制度的核心不是淘汰低分供应商，是让高分供应商获得更多机会、让低分供应商看到改进方向。评分本身不是目的，目的是通过评分让合作更透明、更公平、更高效。供应商知道自己在哪个位置、知道怎么提升分数、知道做好做坏的区别在哪里，合作关系自然会更健康。